все записи



Дата: 14.04.2009
«Вестник строительного комплекса» № 62
Рубрика: ***

Антикризисный менеджмент


Проект: необходимо жесткое управление

Грамотное выстраивание работы по каждому проекту – залог положительного результата в целом. Идеальный вариант – если в процессе переговоров удалось достичь договоренности с заказчиком о поэтапных платежах.

Таким образом, компания получает возможность оптимизировать затраты, оценить затратную базу проекта. «Это необходимо для строительных, инвестиционных, проектно-изыскательских компаний, в которых нет регулярных цикличных поставок товаров, – заключает директор по финансам и коммерции ООО «НИПИ ПРЭС» Ольга Цыкунова. – Мы можем видеть движение только в рамках проекта: дело, как правило, ограничивается договором с заказчиком. Естественно, фонд оплаты труда присутствует, так же как и объемы затрат и различные прямые расходы, связанные с выполнением данного проекта».

«Сегодня необходимо жесткое проектное управление по каждому объекту; четкий бюджет с календарным планом работ и ресурсами; постоянный контроль за исполнением, так как лишний день работы или простоя техники влекут за собой неизбежные потери. Политика по привлечению новых клиентов становится более агрессивной со стороны коммерческих служб, – говорит генеральный директор Группы компаний «Ассоциация по сносу зданий» Ян Даровский. – Основная цель – стабильно пройти кризис, не растеряв свой производственный потенциал; увеличить долю компании на рынке за счет «слетевших» конкурентов; привлечь дополнительных клиентов для укрепления позиций и устойчивого развития в будущем».

«Предприятие, специализирующееся на аренде строительной и дорожно-строительной техники, может взять на вооружение такие антикризисные меры, как оперативная доставка техники, работа топливозаправщиков, сервисное обслуживание техники на строительных площадках, предоставление высококлассных операторов, возможность организации круглосуточной работы, гарантия замены неисправной техники, гарантированная выработка (не ниже норм, заявленных заводом-изготовителем)», – подчеркивает коммерческий директор ООО «Техсоюз» (Г?руппа компаний «АКРОС») Евгений Гавриловский.

Бюджет:
оптимизировать, и точка!

«Бюджет, его планирование – инструмент для понимания, в какой ситуации мы будем находиться через месяц, через квартал, через год. Инструмент, посредством которого можно оптимизировать наши затраты», – рассказывает Ольга Цыкунова.

Рассмотрим основной массив бюджета – инвестиционную деятельность. Это работа с заказчиком, это договора с подрядчиком, это фонд оплаты труда, это налоги, это поддержание офисов всех подразделений, это бытовые расходы и т.д.

Как изыскать резервы для экономии?

Для этого целостный бизнес-процесс необходимо разбить на сегменты. Так, движение денежных средств раскладывается на поступление денежных средств под отдельный продукт, прочие составляющие.

Это разграничение зависит от качества и профессионализма конечного пользователя этой информации, то есть руководства. Именно они создают организацию, создают структуру, им нужно принимать решение. Руководство требует от компетентных сотрудников структурировать эту информацию, систематизировать ее.

Финал – это представление динамики движения денежных средств бюджета, доходов и расходов, показывающей соотношение прибыльной части и затратной части, начисление налогов и др.

Стандартный отчет движения денежных средств включает три массива: инновационная деятельность (операции с различными активами), финансовая деятельность и налоги. Бюджет является в каком-то смысле элементом налогового планирования.

«Антикризисное управление в любой организации, как правило, начинается с оптимизации расходов, – рассказывает генеральный директор компании «Лидер» Павел Жижин. – Чтобы понять какие расходы можно сократить, необходимо произвести их количественный и качественный анализ. Для начала стоит разделить все расходы на переменные и постоянные». Переменные – те расходы, которые зависят от объема выпуска продукции (объема продаж), – это расходы на материалы, сырье, электроэнергию, сдельную зарплату сотрудников, офисные расходы, НДС и налог на прибыль организации. К этим же расходам стоит отнести затраты на маркетинг и продвижение товаров (услуг) – промоакции, реклама, телемаркетинг, системы бонусов и скидок для клиентов и т.д., ведь очевидно, что для реализации большего объема продукции необходимо затратить больше усилий, разместить больше рекламы одним словом – оказать большее воздействие на свою целевую аудиторию.

К постоянным расходам стоит отнести арендные платежи (офис, склад, торговые площади), зарплату сотрудников (оклад), амортизационные отчисления, налоговые отчисления с фонда оплаты труда и, в случае упрощенной системы налогообложения, ЕНВД.

Разделения расходов на переменные и постоянные недостаточно для разработки антикризисных мер.

Второй шаг – распределение расходов на конкретные направления и виды выпускаемой продукции или оказываемые услуги.

Сложив переменные и постоянные расходы по каждому виду продукции и разделив на количество выпускаемой продукции, мы получим самый важный показатель – себестоимость продукции.

Таким же образом необходимо отнести к каждому виду продукции объем формируемой им выручки. Сравнив выручку и себестоимость по каждому виду продукции, выясняем прибыльные и убыточные виды продукции (услуг).

Оценка себестоимости важна для оптимизации ассортимента производимой продукции (оказываемых услуг). Сокращая выпуск убыточной продукции, и перераспределяя ресурсы на другие виды продукции, можно повысить доходность бизнеса и получить неоспоримое преимущество перед конкурентами – больший запас на возможное снижение цен, а при необходимости и на демпинг.

«Учет и анализ результатов ведения бизнеса поможет выявить такие статьи расходов, сокращение которых снизит затратную часть и, как минимум, поможет сохранить организацию на плаву на время кризиса, в условиях падения продаж», – заключает Павел Жижин.

«Первостепенный вопрос при подходе к бюджету – это стратегия, – продолжает директор департамента брокерских услуг ASTERA St.Petersburg, выпускник программы MBA The Open University Business School (Великобритания) Людмила Рева. – Определившись со стратегическим развитием на ближайший период, можно верстать и финансовые планы. Как правило, классическое финансовое планирование состоит из двух частей – бюджета доходов и расходов (БДР, или Profit and Loss Statement) и бюджета движения денежных средств (БДДС, или Cash-flow Statement)».

От бюджета расходов и доходов нельзя отказываться – он позволяет оценить эффективность всей компании и ее подразделений, вплоть до каждого сотрудника. Однако большое внимание следует уделять и движению средств, что в условиях стабильного рынка часто отходит на второй план. В период кризиса у многих организаций наблюдаются так называемые кассовые разрывы, то есть превышение расходной части над доходами, когда приходится формировать графики платежей, устанавливать очередность оплаты счетов и т.д. В этот период важно поддержать отношения с ключевыми партнерами, контрагентами компании, чтобы спланировать платежи максимально удобным для обеих компаний образом.

Параллельное управление прибыльностью и платежеспособностью позволяет наиболее точно отслеживать состояние финансов организации. В кризисных условиях важно не только планировать финансовую стратегию на год, но и разбивать ее на полугодия, а корректировать – ежеквартально. Ежеквартальной коррекции следует подвергать и мотивацию персонала – это позволит следовать тенденциям рынка и наиболее оперативно реагировать на его изменения.

Человеческий фактор

Для сохранения базового персонала необходимо выделить высокопрофессиональное ядро, овладевшее процессом. Этих людей в любом случае следует сохранить, дать понять, что они предприятию необходимы. Касательно мотивации этой части персонала, нежелательно отказываться от социальных льгот, существующих в компании на сегодняшний день.

По мнению директора по персоналу Группы компаний «АКРОС» Ольги Саблиной, осуществляя антикризисную реорганизацию необходимо:

– при проведении сокращений учитывать взаимосвязь структурных подразделений и впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

– периодически осуществлять корректировку кадровой политики предприятия с учетом кризисных реалий;

– выявлять, поддерживать и обучать сотрудников, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение руководящих функций в условиях кризиса;

– развивать образовательные программы, опять же с учетом антикризисной направленности.

Управление персоналом в кризисных условиях может выглядеть следующим образом.

Каждый из заместителей генерального директора готовит и вносит предложение, что нужно делать и какие меры предпринимать. Все заместители генерального директора занимаются мониторингом, выдвигают предложения по корректировке планов.

Возможно, стоит пересмотреть в сторону усиления требования к квалификации и с этой целью провести аттестацию всего основного персонала, который необходимо сохранить.

Аттестация необходима для того, чтобы выявить людей, являющихся для предприятия балластом.

С тем чтобы оперативно изменить штатное расписание, необходимо заранее прогнозировать ситуацию. В штатном расписании убрать все вакансии, так как при сокращении согласно Трудовому кодексу у персонала в случае сокращения есть возможность занимать вакантные места, то есть работник имеет право занять место, соответствующее его квалификации. В качестве одной из мер ввести мораторий на открытие вакансий.

Таким образом, в сложных экономических условиях возможно достичь существенного сокращения затрат, оптимизировать, «заточить» бизнес-процессы применительно к реалиям кризиса. Следует учесть: выстраивать эту систему должны компетентные и неравнодушные к судьбам предприятия специалисты, руководствующиеся известным принципом «Не навреди!».


Полная или частичная перепечатка материалов - только с письменного разрешения редакции!


«« назад