все записи



Дата: 13.11.2009
«Вестник строительного комплекса» № 65
Рубрика: ***

Работа коммерческого отдела в кризис


Стратегия и тактика
В условиях быстро меняющейся внешней среды необходимо сочетать две управленческие стратегии: стратегию выживания и стратегию развития, полагает директор по развитию бизнеса компании «ASTERA St. Petersburg» Людмила Рева. Первая стратегия дает эффективное управление, без второй невозможно двигаться дальше. При этом основной упор делается на оперативное планирование. «Главный инструмент и помощник в этом – мощная электронная база данных (ЭБД), созданная специально для нашей организации, с учетом всей специфики бизнеса, организационной структуры компании. В этой базе данных ведется весь управленческий учет, основанный на системе KPI – Key Performance Indicators. Каждый сотрудник ориентирован на выполнение своих целевых показателей, заложенных в системе KPI. Выполнение этих показателей отражается в ЭБД, что позволяет осуществлять текущий оперативный контроль всех подразделений, и в первую очередь – коммерческих. Таким образом, основные управленческие процессы в нашей компании формализованы и позволяют наиболее эффективно выстраивать работу коммерческих отделов и вносить необходимые изменения и усовершенствования своевременно», – заключает Людмила Рева.
Большую роль и в повседневной работе, и в работе на перспективу по-прежнему играет человеческий фактор. В нынешних условиях очень важно создать комфортную атмосферу в отделе, ощущение единой команды. Необходимо, чтобы сотрудники отдела были взаимозаменяемы, а, кроме того, чтобы не возникало коллизий при «дележе» бонусов, клиентов. Ведь, в конечном счете, именно от отношений внутри коллектива, отношений между сотрудниками отдела продаж зависит успех. Задача руководителя создать для этого все условия, считает коммерческий директор ООО «Техсоюз» (группа компаний «АКРОС») Денис Кочетков.

Если гора не идет к Магомету…
Как рассказывает Президент ГК «Ассоциация по сносу зданий» Игорь Тупальский, в годы строительного бума у компании отсутствовала необходимость заниматься активными продажами. Заказы поступали благодаря грамотному позиционированию и деловой репутации, а большое количество личных связей, знакомств, деловых отношений и совместных проектов с крупнейшими девелоперами Санкт-Петербурга создали уникальную ситуацию: активный поиск заказов был просто не нужен. Это, в свою очередь, сформировало определенный застой среди сотрудников коммерческого отдела.
С наступлением кризиса ситуация изменилась. В итоге было принято решение существенно изменить систему работы отдела продаж. В настоящий момент в отдел набраны перспективные и активные молодые сотрудники с минимальным опытом работы в строительной сфере. Их задача: «прочесывание» рынка, попытка найти новые механизмы продаж услуг, формирование антикризисных пакетов (оптимизация затрат по демонтажу и земляным работам, строительству, показ себестоимости работ, разъяснения статей затрат по выполнению работ).
В компании «Магазин автобусов «БУС'эC» отдел продаж – единственная служба, которая не сокращалась, а развивалась, в том числе были приняты и другие сотрудники. «В кризис стало возможным получить качественных продавцов за меньший оклад, – говорит генеральный директор компании «Магазин автобусов «БУС'эC» Константин Тимченко. – Мы изменили стимулирование продавцов: была увеличена премия (в процентном отношении), введены повышенные требования по количеству встреч и по количеству звонков. Менеджеры по продажам были переориентированы с пассивных продаж на активные («холодные» звонки). Еженедельные отчеты по работе сосредоточены именно на активных продажах. Повышены требования к качеству работы с каждым клиентом».

Человеческий фактор
Кризис заставляет изменить взгляд и на человеческий фактор, связь морального духа и эффективности. «Что касается мотивации, – говорит Денис Кочетков. – Важна и моральная, и материальная составляющие. Доброе слово способно порой творить чудеса. Система бонусов должна быть простой и понятной: менеджер должен четко знать и рассчитывать ту сумму, которую он получит. Безусловно, эффективность сотрудников зависит и от их информированности, представления о позициях компании на рынке, ее сильных сторонах и преимуществах перед конкурентами.
«Чем прозрачней компания, чем понятнее принимаемые руководством решения и внедряемые меры, тем сплоченнее будет команда продавцов и, соответственно, эффективнее работа», – отмечает Людмила Рева.
В достижении этих целей одну из главных ролей играет внутренний PR, информирующий сотрудников о новостях и успехах компании путем внутренней рассылки, общих собраний и пр. Кроме того, руководители подразделений проводят разъяснительную работу с персоналом, объясняя мотивационные схемы, раскрывая все возможности перед сотрудником. Ведь компания является эффективной только тогда, когда ее цели и цели каждого сотрудника совпадают.
«Моральный дух в условиях кризиса мы считаем самым важным показателем в деятельности фирмы, – рассказывает Константин Тимченко. – Мы сейчас отмечаем не только «закрытую» сделку, но и просто «добрые» слова клиента в наш адрес. Мы знаем, что кризис закончится. И только поддерживая высокий моральный дух, мы сможем встретить «волну» продаж во всеоружии. Менеджерам по продажам сейчас тяжелее всего: отказы, снижение доходов, но и я, и все руководство стараемся создавать более «благожелательную» обстановку. И люди не уходят…»
По мнению Дениса Кочеткова, главное, чтобы люди поймали кураж, чтобы работать им было интересно, чтобы они получали удовольствие от самого процесса. Тогда инициатива исходит от самого работника, он начинает мыслить самостоятельно, искать нестандартные схемы. К примеру, менеджеры этой компании находят заказы через сторонние организации: компания помогает реализовывать щебень, ей в свою очередь помогают с арендой спецтехники.

Ученье – свет…
Обучающие тренинги, семинары, различные курсы и даже получение второго высшего образования за счет фирмы ранее считалось делом обыденным, плановыми затратами в бизнес-процессе. Нынешняя ситуация вынуждает среди прочего оптимизировать и этот вид затрат.
«Наша основная задача – обеспечить получение сотрудниками специальных знаний, которые ведут к результату, – говорит Людмила Рева. – Если раньше мы могли позволить себе отправлять сотрудников на тренинги и семинары, которые требуют отрыва от работы на целый день или больше, сейчас мы сосредоточились на внутреннем обучении, которое в «сухом остатке» дает новичкам представление об основных технологиях продаж на реальных практических примерах из работы компании.
Также мы активно используем методику наставничества: руководители подразделений, а также брокеры, которые проработали в компании больше года, передают нюансы освоенных ими бизнес-процессов новым сотрудникам в текущем рабочем режиме, что повышает эффективность обучения и экономит время. Кроме того, мы привлекаем к обучению узких специалистов, которые проводят инструктажи по работе со специальными инструментами продаж – в частности, нашей электронной базой данных.
Кроме того, приветствуется самообразование, нашим брокерам созданы все условия для поддержания и развития знаний о рынке. Сотрудники могут пользоваться корпоративной библиотекой, изучать регулярные обзоры рынка, которые готовят маркетологи компании, получают деловую и профессиональную периодику, специализированные электронные рассылки. Для ключевых сотрудников, составляющих «костяк» коммерческого звена, организуются тренинги по продажам с привлечением высококвалифицированных тренеров. Если кому-то из сотрудников делегируются управленческие функции, мы обучаем основам менеджмента, принятия управленческих решений, постановки целей, тайм-менеджмента и т.д.»
Есть и не совсем стандартные методы поддержания (повышения) квалификации. «Мы обратились к обучающим книгам и даже устраиваем просмотры избранных сцен из фильмов про бизнес (про «страдания» художественных героев – специалистов по продажам), – рассказывает Константин Тимченко. – Обновлен список рекомендуемой обучающей литературы. Мы обсуждаем эти книги и спрашиваем с продавцов за их прочтение».
Кризис не повод топтаться на месте, обучение сегодня – залог эффективности завтра. Игорь Тупальский полагает, обучение – первоочередная мера в нынешних экономических условиях: «Мы проводим семинары для повышения профессионального уровня сотрудников, семинары по технологиям и новым разработкам. «Аттестация сотрудников у нас проводится постоянно – это основной внутренний механизм для определения уровня оплаты труда любого специалиста.
Это касается и нематериальной мотивации, она совершенно понятна – кто сейчас действительно приобретет знания, опыт и будет разбираться в технологиях, тот в дальнейшем будет востребован как специалист, соответственно, его труд будет достойно оплачиваться».
Обучение следует проводить тогда, когда снижается нагрузка, например, в зимний период, отмечает Денис Кочетков. Однако, обучение может иногда и навредить: «сотрудник начинает действовать по книжным, оторванным от жизни схемам; для продавца же главное чувствовать людей. Иными словами продавцом нужно родиться».
Суммируя суждения специалистов, можно сделать следующие выводы.
Прежде, чем строить или перестраивать (реорганизовывать) отдел продаж, следует четко проанализировать, что уже построено, оценить имеющийся потенциал, выявить упущения и недочеты, все то, что мешает дальнейшему развитию. Иначе говоря, сформировать объективную оценку состояния отдела и соответственно обоснованные выверенные задачи перед подчиненными.


Полная или частичная перепечатка материалов - только с письменного разрешения редакции!


«« назад